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西方经济学经典案例（五）
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发表于 2014-09-02 20:40
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第五章 麦当劳连锁店一直采取向消费者发放折扣券的促销策略。他们对来麦当劳就餐顾客发放麦当劳产品的宣传品，并在宣传品上印制折扣券。为什么麦当劳不直接将产品的价格降低？ 回答是折扣券使麦当劳公司实行了三级差别价格。麦当劳公司知道并不是所有的顾客都愿意花时间将折扣券剪下来保存，并在下次就餐时带来。此外，剪折扣券意愿与顾客对物品支付意愿和他们对价格的敏感相关。富裕而繁忙的高收入阶层到麦当劳用餐弹性低，对折扣券的价格优惠不敏感，不可能花时间剪下折扣券并保存随时带在身上，以备下次就餐时用。而且折扣券所省下的钱他也不在乎。但低收入的家庭到麦当劳用餐弹性高，他们更可能剪下折扣券，因为他的支付意愿低，对折扣券的价格优惠比较敏感。 麦当劳连锁店通过只对这些剪下折扣券的顾客收取较低价格，吸引了一部分低收入家庭麦当劳用餐，成功地实行了价格歧视采取了三级差别价格。并从中多赚了钱。如果直接的将产品价格降低，不带折扣券的高收入阶层的高意愿消费而多得的收入就会流失。 案例2：铁路部门的垄断定价还能掌握多久 近20年的中国季节性大迁徒——“春运”，已成为中国特色。“春运”市场提供了世界上罕见的爆发性最大的商机。2001年“春运”，自1月9日开始至2月17日结束，共40天时间，全国运送客员约16.6亿人次，比2000年增长2.7%。据国家有关部门的数字统计分析，在16.6亿人次中，公路将承担14.9亿人次的运力，铁路春运1.34亿人次，使用这两种交通工具者占有中国春运预计总数的90%以上。这是中国改革开放20年来最高峰值的一次“春运”。据广东省及“珠江三角洲”的资料显示：仅春运40天时间，竟能够创造一些客运“专业户”本年度至少50%以上的营业总额；而70%以上的参加者，在这40天“工作”中所创造的价值可抵本年度价值的120%以上，甚至可以在未来这一年内什么都不用做也能够正常维持。这一切很大程度要归功于涨价。 国家铁路部春运办有关人士解释，涨价是为了“削峰平谷”，以达到“均衡运输”的目的，但就以关键的广州铁路为例，1月16日涨价后的事实证明：广东铁路客运高峰更为尖锐，超过历史日最高峰，“均衡运输”就当然成了画饼充饥；对于中国大多数老百姓而言，出门坐火车是首选交通工具，无论火车票涨不涨价，该回家的还得回家，涨价根本无法削峰平谷，只能是让铁路部门狠狠赚一笔。据北京一家报纸报道，节前15天，北京西站和北京东站客票收入增长了50%，收入近3亿，只是在15天取得的。春节给了铁路部门一个极为厚重的大礼包。有舆论指责，这是“垄断行业大发横财” 不过，中国老百姓这次不买账了。河北律师乔占祥首先就铁路调价方案向铁道部提出行政复议。这无疑是破天荒的。2月12日，中国消费者协会也致函铁道部，要求就涨价问题给个说法。当然，现在还不能过于乐观。但相比以往习惯于沉默的中国老百姓，今天终于有了维权的意识，“铁老大”再要“惟我独尊”，恐怕不那么容易了。 案例3：从钻石恒久远，一颗永流传想到的 产生于一种关键资源所有权垄断的典型例子是南非的钻石公司德比尔。德比尔控制了世界钻石生产的80％左右。虽然这家企业的市场份额不是100％，但它也大到足以对世界钻石价格产生重大影响的程度。 德比尔拥有多大的市场势力呢？答案大部分取决于有没有这种产品的相近替代品。如果人们认为翡翠、红宝石和蓝宝石都是钻石的良好替代品，那么，德比尔的市场势力就较小了。在这种情况下，德比尔任何一种想提高钻石价格的努力都会使人们转向其他宝石。但是，如果人们认为这些其他石头都与钻石非常不同，那么，德比尔就可以在相当大程度上影响自己产品的价格。 德比尔支付了大量广告费。乍一看，这种决策似乎有点奇怪。如果垄断者是一种产品的唯一卖者，为什么它还需要广告呢？德比尔广告的一个目的是在消费者心目中把钻石与其他宝石区分开来。当德比尔的口号告诉你"钻石恒久远，一颗永流传"时，你马上会想到翡翠、红宝石和蓝宝石并不是这样。（而且，要注意的是，这个口号适用于所有钻石，而不仅仅是德比尔的钻石--德比尔垄断地位的象征。）如果广告是成功的，消费者就将认为钻石是独特的，不是许多宝石中的一种，而且，这种感觉就使德比尔有更大的市场势力。 案例4：一家独大不是好事 “富士”胶卷以色彩鲜艳受到很多消费者的喜爱，但是当你满心欢喜地拍完照，想去冲洗，却会发现原来遍布街头的“富士”冲洗店如今已是踪迹难觅。今天的国内胶卷冲洗市场早已是“柯达”的天下。 据了解，“柯达”在全国的彩扩连锁店已有近9000家，而“富士”彩扩店已萎缩到2000家左右。论胶卷质量，二者可以说难分伯仲，只是特点不一，“柯达”色彩还原好，“富士”色彩艳丽，专业摄影者偏爱“柯达”，年轻人更喜欢“富士”，可以说是“萝卜青菜，各有所爱”；论冲印技术，“柯达”没有设备自主开发能力，用的大多是“诺日士”的冲印设备，甚至包括“富士”的设备；“富士”开发的冲印设备全球领先；论全球市场占有份额，“柯达”数码冲印占四分之一，“富士”占全球三分之二；论全球销售额和纯利润，“柯达”是133.17亿美元和2.65亿美元，而“富士”超过它一倍。 既然“柯达”与“富士”没有本质上的优劣之差，为什么“柯达”会在中国市场上一家独大呢？7年前，国内有7家胶卷和相纸生产厂家，但由于国外产品大举进入，市场大半落入人家之手，单“富士”胶卷就占据了中国胶片市场的半壁江山，国内感光材料企业举步维艰。国内舆论普遍认为这是外商低价倾销造成的结果。后经有关专家调查，情况并非如此，于是，国家转而支持国内感光材料行业对外开放合资。这时刚刚成为“柯达”公司全球副总裁的美国外交界级别最高的亚裔女强人叶莺坐在了与中国政府的谈判桌前，使柯达与中国谈了3年陷入僵局的合资谈判达成了“98协议”，其主要内容是：“柯达”与中国7家感光企业中的6家进行合资合作（“乐凯”除外），共投资12亿美元。与厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅3家企业合资，上海、天津、辽宁的另外3家企业得到的是经济补偿。中方则承诺，在协议签订的3年时间内，不批准另外一家外资进入中国的感光材料行业。至此，“柯达”在中国感光材料市场上形成了垄断，其在中国影像市场的业务以每年8％到10％的速度增长，占有了市场份额的70％以上，而“富士”、“柯尼卡”、“爱克发”等品牌共占不到25％。 置身于事外的“乐凯”经营日衰，主动向“富士”寻求合作，双方就合作条件的谈判长达6年，但“柯达”又横刀夺爱，于去年10月以更优越的条件与乐凯达成合作，双方合作期为20年，“柯达”以1亿美元现金和提供一套用于彩色产品的乳剂生产线，换取中国乐凯胶片集团公司持有的乐凯胶片股份有限公司20％的股份，并承诺不吸纳市场流通股；同时，柯达向乐凯提供资金和技术支持，用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线，还赠送一条新的生产线；柯达承诺向乐凯持续转让生产技术，以生产世界级的彩色产品，乐凯将为使用柯达的某些技术向柯达支付费用；双方合作后，乐凯将继续生产和销售乐凯品牌的产品。 几个回合下来，2001年在上海成立的富士胶片（中国）投资有限公司在感光材料领域一筹莫展。其在中国投资建立的生产数码影像产品、医疗图像诊断产品、制版印刷产品的5家企业的产品也因耗材大多与感光材料有关而无法实现在中国市场大展拳脚的目标。 虽然国内感光材料领域对“柯达” 早已开放，但对其他外资企业却依然是投资限制类项目。对彩色胶卷的进口征收的是高额从量关税，今年4月1日起，每平方米征税120元，以前是170元。这意味着本土化生产的“柯达”感光材料的市场竞争条件要大大优于其他纯进口的感光材料。有专家感言：一家独大的市场是无法使中国消费者享受到多样化的产品、良好的服务以及日新月异的高技术带来的变化。 如果说，“柯达”在传统胶片技术上领先，那么它在数码技术上已落后于“富士”。“富士”新近开发的激光数码冲印设备可以兼容传统胶卷、数码照相、光盘等所有图像源，冲洗打印出高清晰的图片，如果冲印店装备这样的设备，将使经营者和消费者得到更好的服务。 就拿传统的胶卷说，现在美国的年人均消费量是3.8卷；日本是3.7卷；欧洲国家在1.7卷左右；中国才0.15卷，传统相机和胶卷在中国的市场上还将维系很多年，它会与飞速普及的数码产品共同存在和发展，如果仅让消费者用一种产品，那对消费者是不公平的。一家独大就没有竞争，没有竞争就不是市场。 案例5：揭秘价格战 2000年，中国市场上从彩电、空调、价格战愈演愈烈，更多的企业以低于成本的价格参与市场角逐，市场的价格战越来越让人有些看不懂。价格战是企业间市场竞争的重要手段之一，但不同的厂商价格战的策略和目标各有不同，中国的价格战中存在着以下几种现象： 第一，炒作，借势打品牌。2000年的价格战与往年有很大的不同，除了在淡季刺激市场销售等基本目的外，此次价格战更着重于“炒作”，借打价格战之势，打广告、打品牌。2000年8月，长虹开闸放水，康佳、乐华、TCL、海信等先后“跳水”，彩电价格降幅最大达35%，29英寸彩电跌破业内人士认定的最低成本价2300元，更有一些厂家将其降至2000元以下。这岂不是赔本买卖？著名经济学陈淮道出其中奥秘，他说，作为商家，如果一台29英寸彩电赔本400元，100台是4万元，特价卖300台不过赔进去10多万元，但是它所得的广告效应和社会效应远比这个高的多。10万元在报纸上只能做一个整版广告，一个整版广告与卖特价机所取得的效果是无法比拟的。 第二，厂家与商家联手唱双簧。这一年的价格战与以往的另一个不同是，厂家与商家联手唱双簧，共同得利，其手法比以前更老到。拿彩电的价格战来说，先是由经销商拿出一两个品牌中的一两个型号的彩电降价销售，引发消费市场的一轮哄抢。然后厂家失口否认，并口诛笔伐，对商家擅自变动价格横加指责，甚至断绝货源相威胁，以进一步引起消费者和媒介的关注，从而制造更大的炒作风潮。接着，商家再抛出五六个品牌的降价彩电，营造出一波又一波抢购风潮。待消费者的兴趣完全被调动起来后，彩电巨头们才宣布全面降价，造成市场的新一轮抢购浪潮。其实，也正是在这个时候，彩电价格战的主角才由经销商转变成生产商，这场价格战才算是越打越明白。也就是供需双方不平衡的矛盾一天不解决，价格战就得打下去。 第三，为垄断又为反垄断。价格战一方面造成了优胜劣汰，同时却也可能造成垄断企业的产生。格兰仕一直信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保其成本领先的优势，其价格战的目标十分明确，就是消灭散兵游勇。每当其规模上一台阶，格兰仕就要打一次价格战。 第四，弱势企业在巨头夹缝中寻求生存空间。如果说1999年以前的价格战是企业为了谋求扩大市场份额和地理空间而进行的，那么2000年的价格战完全是出于生存的需要，是在拼血，从价格战的枪炮声中你能听到品牌之死的哀鸣，从价格战里听到了家电业的洗牌声。首先挑起空调价格战的森宝空调老总任尧森坦言：森宝，论品牌，不如海尔、春兰；比规模，不如美的、格力；拼资金，不如合资企业，也不如上市公司。我不在价格上想办法，你说我生路何在？ 案例6：雷克航空公司的搏斗 1977年，一个冒失的英国人弗雷迪?雷克闯进航空运输市场，开办了一家名为“雷克”的航空公司。他经营的是从伦敦飞往纽约的航班，票价是135美元，远远低于当时的最低票价382美元。毫无疑问，雷克公司一成立便生意不断，1978年雷克荣获大英帝国爵士头衔。到1981年“弗雷迪爵士”的年营业额达到5亿美元，简直让他的对手们（包括一些世界知名的老牌公司）气急败坏。但是好景不长，雷克公司于1982年破产，从此消失。 出了什么事？原因很简单，包括泛美、环球、英航和其他公司在内的竞争对手们采取联合行动，一致大副降低票价，甚至低于雷克。一旦雷克消失，他们的票价马上回升到原来的高水平。更严重的是这些公司还达成协议，运用各自的影响力量阻止各大金融机构向雷克公司贷款，使其难以筹措借以抗争的资金，进一步加速雷克的破产。 但“弗雷迪爵士”并不甘心，他依照美国反垄断法提出起诉，指责上述公司联手实施价格垄断，为了驱逐一个不愿意接受其“游戏规则”的公司，竟然不惜采用毁灭性价格来达目的。1985年8月，被告各公司以800万美元的代价同雷克达庭外和解，雷克随即撤回起诉。1986年3月，泛美、环球和英航三大公司一致同意设立一项总值3000万美元的基金，用于补偿在雷克公司消失后的几年中，以较高票价搭乘这几家公司的航班飞越大西洋的20万旅客的损失。 赔款达到和解不等于认罪。从技术上讲，官方没有认定“弗雷迪爵士”是被垄断价格驱逐出航空公司的。但是这个案例已经明显地透露出威胁信号，那就是如果其他任何人企图加入跨越大西洋的航空市场分一杯羹，必须认真考虑到其中可能面临的破产危险。从来没有其他公司尝试提供低廉的越样机票，至少没有做到雷克公做到的地步。 这个例子告诉我们寡头之间的竞争不适宜价格竞争。 ——资料来自美国斯蒂格利茨《经济学》小品与案例 案例7：彩电寡头的两难抉择 近年来，家电企业结成价格联盟一直很“时髦”，却又并不成功。从1997年30多家VCD企业召开圆桌会议发布宣言，到去年8大彩管厂联合限产压库；从各大彩电厂的“价格自律”，到多家空调企业的价格同盟，尽管开始时都曾轰轰烈烈，结果又全是不欢而散。价格卡特尔经历了一个“搞起来—失灵—再搞起来—再失灵”，却还要再搞的轨迹。且看，在屡试不灵后，最近，国内9家彩电厂又召开所谓“峰会”，再一次搞起了“最低限价协议”。也许是倡导者和参加者们总希望能从价格垄断中获益，也许是他们未能思考，以往价格卡特尔之所以不奏效的原因何在。讨论这个问题，我们可以从现代经济学里博弈论中的“囚犯难题”得到些启示。 在现实的经济、社会活动中，各个行为主体（人或企业）作为“经济人”总是要追求经济利益的。此类追求经济利益的行为可用一事当前，在多种选择中，选择最有利的策略来描述。当不同的经济利益主体互为竞争对手，每个主体的决策及其互动行为都会影响对手的利益之时，这就是一盘博弈（游戏）。那么，博弈的结果如何，又是由各方主体的选择及互动行为而共同决定的。著名的“囚犯难题”模型指出：博弈的参与者们总会从利己的动机出发，选择对自己最有利的策略——而最后的结果通常是对各方均不利的。 依“囚犯难题”模型来看现实中的价格联盟，其命运通常是雷同的。假设市场上有两家生产同样产品的公司——甲和乙。两家公司都面临降价还是不降价两种选择。假设两家公司都不降价可以各赚3个单位，都降价赚2个单位，一家降而另一家不降，则降价的赚4，不降的赚1的话，那么： 1、 两家公司都不降价，它们可各自赚得3个单位的收入； 2、 两家公司都实施降价，则都会受到损害，各自只能赚2个单位的收入； 3、 若是甲公司在乙公司未降价时，单方面实行降价，甲会因抢占了公司的市场份额，提高了销售量而获益，获得4个单位的收入；而乙会因此受到损害，只能得到1个单位的收入； 4、 反过来，若是乙公司单方面降价，将可得到4个单位的收入，令甲公司受损，只得到1个单位的收入。 表面看来，甲乙可以签订价格联盟，都不降价，只要各方面遵守协议，可望出现对双方都有利的结果。而在实际上，由于甲乙两公司都是单独的经济利益主体，他们会从利己的动机出发，选择对自己最有利的策略，如同上述两个小偷一样。 甲公司会想，我该守不守协议呢？问题在于有两种可能：第一，若乙不守协议，擅自降价，我就会遭受损失，因而乙若降价，我也必须降，以保住市场份额，减少损失（至少保住2个单位的收入）。第二，如果乙公司真的守协议，当好人，不降低价格，此时我只要单方面降价，可获得4个单位的高收入。所以，对甲公司而言，不论乙公司降价与否，甲公司以降价为最有利的策略。 同理，对乙公司而言，一番理性思考，可得出同样结论，不论甲公司降价与否，乙公司也是以降价为最有利的策略。 这就决定了甲乙两公司谁也不会真心地、长久地遵守协议。现实中，价格联盟长不了、靠不住的原因正出于此。 案例8：充分竞争才是市场的最佳选择 我们再以彩电市场为例，我国当前市场容量为2000万台左右，而生产能力则有4000万台左右，明显的供大于求注定了市场竞争将会日趋激烈。各个彩电企业又都是单独的利益主体，它们在市场竞争中当然会从争取更多的顾客和市场份额的动机出发，选择对自己有利的策略——竞相降价当为正常举措。但是，当一些企业在日趋激烈的价格竞争中感到盈利下跌，难以招架时，该怎么办？它们可以设法扩大规模，也可相机转产，改变原有的投资方向。这便是市场经济条件下企业争取规模效益，或是灵活调头的发展之路。如果一个企业只想靠价格联盟来形成和保持垄断利益，坐享固定的市场份额，最终会发现，在商品供大于求的背景下，去签一个自己和竞争对手们都不会认真遵守的协议（除非协议有超级监督力和强制力），不过是徒劳之举。 对于政府部门和行业协会来说，可问一声自己有无能力或有无必要让所有彩电企业都有饭吃，致使先进企业发挥不了长处，落后企业亦不会被淘汰。如果没有，又想通过建立价格联盟而为之，岂不白费气力？近年来，价格联盟一次次的不欢而散已经说明了此理，难道今后还要花费大量资源去做本来就不会成功的事，难道让每个政府部门都搞成一个“欧佩克”，不断去发起和监督限价、限产的卡特尔活动，从不成功，而又不肯罢手，犹如唐吉可诃德同风车作战。竞争的市场是商品价格的最终决定因素。在供大于求的背景下，通过价格、品牌、服务、质量等方面的竞争，强势企业可以通过增加市场份额、兼并重组，不断扩大规模而成为市场经济下竞争产生的“巨舰”；弱势企业则需利用市场退出机制，或寻找新的投资点，以扬长避短，或者被其他企业兼并、联合，成为“巨舰”的一部分。如此，才会有具有国际竞争力的大企业产生。所有消费者也将从产品价格不断降低、质量服务日益完善中受益。国际和国内历史的经验表明，希望通过政府“拉郎配”的办法去组建大企业，或是欧佩克式的价格联盟保护垄断与落后均非好的办法。 案例9：“智猪博弈” 在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名纳什均衡例子；假设猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9：1；同时到槽边，收益比是7：3；小猪先到槽边，收益比是6：4；那么，在两头猪都有是有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”（或称为搭便车）的原因很简单；在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到1个单位的纯收益（吃到3个单位的食品同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同），而小猪等待的话，小猪则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为—1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。 在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择，这时候有所不为才能有所为！ 比如，在某种新产品刚上市，其性能和功用还不为人所熟识的情况下，如果进行新产品生产的不仅仅是一家小企业，而且还有其他生产能力和销售能力更强的企业，那么，小企业完全没有必要首先去投入大量广告做产品宣传，以达到和其他企业品牌竞争并取得优势地位的目的。一个精明的经理人首先应该进行一项经致的核算：在品牌领先的预期收益和将品牌竞争的费用以产品垢扩大再生产，而坐等大企业将市场开发成熟所能取得的收益之间，进行比较以确认哪种方案更有利于企业。 “搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业养活很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新台阶。这种现象在经济生活中非常常见，却很少为小企业的经理人所熟识。 案例10：博弈论的经典案例：囚徒困境 学习管理学或经济学的人一定都了解一些博弈论方面的知识。在博弈论中有一个经典案例--囚徒困境，非常耐人回味。 “囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。 那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。a犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以a犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，a犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。 当然，在现实世界里，信任与合作很少达到如此两难的境地。谈判、人际关系、强制性的合同和其他许多因素左右了当事人的决定。但囚徒的两难境地确实抓住了不信任和需要相互防范背叛这种真实的一面。让我们看看冷战时期两个超级大国将自己锁定在一场40年的军备竞赛中，其结果对双方都毫无益处。还有各国的贸易保护主义的永恒倾向。 但是，无论在自然界还是在人类社会，"合作"都是一种随处可见的现象。那么，问题就出现了：到底是何种机制促使生物体或者人类进行相互合作呢？ 这个问题的答案大部分归功于美国密西根大学一位叫做罗伯特?爱克斯罗德的人。爱克斯罗德是一个政治科学家，对合作的问题久有研究兴趣。为了进行关于合作的研究，他组织了一场计算机竞赛。这个竞赛的思路非常简单：任何想参加这个计算机竞赛的人都扮演"囚徒困境"案例中一个囚犯的角色。他们把自己的策略编入计算机程序，然后他们的程序会被成双成对地融入不同的组合。分好组以后，参与者就开始玩"囚徒困境"的游戏。他们每个人都要在合作与背叛之间做出选择。 但这里与"囚徒困境"案例中有个不同之处：他们不只玩一遍这个游戏，而是一遍一遍地玩上200次。这就是博弈论专家所谓的"重复的囚徒困境"，它更逼真地反映了具有经常而长期性的人际关系。而且，这种重复的游戏允许程序在做出合作或背叛的抉择时参考对手程序前几次的选择。如果两个程序只玩过一个回合，则背叛显然就是唯一理性的选择。但如果两个程序已经交手过多次，则双方就建立了各自的历史档案，用以记录与对手的交往情况。同时，它们各自也通过多次的交手树立了或好或差的声誉。虽然如此，对方的程序下一步将会如何举动却仍然极难确定。实际上，这也是该竞赛的组织者爱克斯罗德希望从这个竞赛中了解的事情之一。一个程序总是不管对手作何种举动都采取合作的态度吗？或者，它能总是采取背叛行动吗？它是否应该对对手的举动回之以更为复杂的举措？如果是，那会是怎么样的举措呢？ 事实上，竞赛的第一个回合交上来的14个程序中包含了各种复杂的策略。但使爱克斯罗德和其他人深为吃惊的是，竞赛的桂冠属于其中最简单的策略：一报还一报（tit for tat）。这是多伦多大学心理学家阿纳托?拉帕波特提交上来的策略。一报还一报的策略是这样的：它总是以合作开局，但从此以后就采取以其人之道还治其人之身的策略。也就是说，一报还一报的策略实行了胡萝卜加大棒的原则。它永远不先背叛对方，从这个意义上来说它是"善意的"。它会在下一轮中对对手的前一次合作给予回报（哪怕以前这个对手曾经背叛过它），从这个意义上来说它是"宽容的"。但它会采取背叛的行动来惩罚对手前一次的背叛，从这个意义上来说它又是"强硬的"。而且，它的策略极为简单，对手程序一望便知其用意何在，从这个意义来说它又是"简单明了的"。 当然，因为只有为数不多程序参与了竞赛，一报还一报策略的胜利也许只是一种侥幸。但是，在上交的14个程序中，有8个是"善意的"，它们永远不会首先背叛。而且这些善意的程序都轻易就赢了6个非善意的程序。为了决出一个结果来，爱克斯罗德又举行了第二轮竞赛，特别邀请了更多的人，看看能否从一报还一报策略那儿将桂冠夺过来。这次有62个程序参加了竞赛，结果是一报还一报又一次夺魁。竞赛的结论是无可争议的。好人，或更确切地说，具备以下特点的人，将总会是赢家。 1.善意的； 2.宽容的； 3.强硬的； 4.简单明了的。 一报还一报策略的胜利对人类和其他生物的合作行为的形成所具有的深刻含义是显而易见的。爱克斯罗德在《合作进化》一书中指出，一报还一报策略能导致社会各个领域的合作，包括在最无指望的环境中的合作。他最喜欢举的例子就是第一次世界大战中自发产生的"自己活，也让他人活"的原则。当时前线战壕里的军队约束自己不开枪杀伤人，只要对方也这么做。使这个原则能够实行的原因是，双方军队都已陷入困境数月，这给了他们相互适应的机会。一报还一报的相互作用使得自然界即使没有智能也能产生合作关系。这样的例子很多：真菌从地下的石头中汲取养分，为海藻提供了食物，而海藻反过来又为真菌提供了光合作用；金蚁合欢树为一种蚂蚁提供了食物，而这种蚂蚁反过来又保护了该树；无花果树的花是黄蜂的食物，而黄蜂反过来又为无花果树传授花粉，将树种撒向四处。 更广泛地说，共同演化会使一报还一报的合作风格在这个充满背信弃义劣行的世界上蔚然成风。假设少数采取一报还一报策略的个人在这个世界上通过突变而产生了。那么，只要这些个体能互相遇见，足够在今后的相逢中形成利害关系，他们就会开始形成小型的合作关系。一旦发生了这种情况，他们就能远胜于他们周围的那些背后藏刀的类型。这样，参与合作的人数就会增多。很快，一报还一报式的合作就会最终占上风。而一旦建立了这种机制，相互合作的个体就能生存下去。如果不太合作的类型想侵犯和利用他们的善意，一报还一报政策强硬的一面就会狠狠地惩罚他们，让他们无法扩散影响。 现在，对博弈论的研究是如此地广泛，以致于有些人说最新的经济学和管理科学都已经利用博弈论的理论和工具重写过了。博弈论中有很多有趣而富于哲理的案例，一报还一报就是其中的一个。它那种善意、宽容、强硬、简单明了的合作策略无论对个人还是对组织的行为方式都有很大的指导意义。 |
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